时代是出卷人，一代逐渐退居幕后，二代摇身变成了答卷人。
施俊嵘，人称“小施”，中原集团主席施永青之子。去年年底刚被任命为中原集团副主席的他，如今已代替父亲开始了更多决策层面的管理工作。
翻看履历会发现，施俊嵘并不是坐享其成的“二代”，他早就开始了独立的“拓荒式”历练。从伦敦政经大学硕士毕业后，施俊嵘从底层做起，在新鸿基地产工作4年，负责不同项目的产业测量、土地投标、建设等事务。
随后，施俊嵘进入中原地产，先从地产中介经纪人做起，脚踏实地从事着一线工作。施俊嵘还与和讯房产分享了从事销售员时开的第一张单，“这是我这份工作的一个关键节点，虽然很辛苦，但当中的喜悦和成功感非一般工作可以获得，这也是我他喜欢上房地产行业的一个很重要的原因。”
如今，不论是集团内部决策还是与外界沟通，除了保持着入行之初那份温和的笑容外，施俊嵘的言语中还多了几分力量。他从容、富有逻辑地与人分享自己的想法。在施俊嵘身上，你会看到，他不仅传承了父辈独特的管治企业理念，还努力带给中原地产IT类创新作品，传承与突破并行探索着中原地产未来发展路径。
传承父辈的“无为而治”
目前手握权杖的施俊嵘并不感到轻松，“家里没有逼我接班，只是给了我选择的机会。对于我来说，不愁温饱，也没其他人督促，压力来源于责任心的趋势，对自己要求越严苛，压力就会越大。”
面对当下中介行业的挑战，施俊嵘显然有着更多思考。“虽然中介行业里有个别竞争对手在中国各城市的整体布局中取得了很不错的成绩，但也看到二线城市里也有本地公司在这一轮的斗争中抢占了不少市场份额，这些公司一般都没有资金方在背后撑腰，不用依赖强大的网站和APP去让客源归边，靠的只是透过简单合理的薪酬体制去有效利用人力资源，培训及团结优秀的业务员去为公司创业绩。”
在施俊嵘看来，现阶段没有一种固定的商业模式可以独霸整个中介行业，不同的城市会因为城市发展的差异，政策的不同，持续影响当地中介的最佳形态。而中原公司文化一直都是重视人才自我发展，因为太多的规条反而阻碍了员工的自主发挥空间。
这种“无为而治”的管理方式与父亲施永青的理念不谋而合。施俊嵘表示，中原未来会继续把人才发展作为公司的核心路向，以后也是致力于把中原地产打造成一个可以让员工自由发挥的平台。“这是我从父亲身上传承到的自组织文化管治理念，这也是中原地产过往成功的非常重要元素。”
这样做的背后深层次原因是什么呢？大小施在不同场合，都解答过这个问题。
在他们看来，实际上，目前市场经纪人产能过剩，经纪人之间的竞争远比中介公司的竞争来得剧烈，所以只有中介公司的经纪人不被市场淘汰，中介公司才有机会能在竞争中跑出。
施俊嵘希望中原在别人眼里应该是一家有社会担当的企业，对客户、对员工、对股东都是。因为公司的价值因市场需要而生，而不是尝试去操控市场或扭曲市场。这样一来，更多的客人会因为中原提供的服务而认可公司，认可中介人的价值。
他说，就像父亲经常说的那句话一样，中原“终有一天会圆（谐音）”。
从IT寻找突破口
施俊嵘在管理上既有传承，也有创新。
施永青曾说，自己带领中原地产曾有两个错判，一是2008年经济危机时期采取的收缩市场的战略，没有把握住市场机遇；二是错误估计移动互联网在内地发展的速度，是中原地产现在看起来速度放慢的原因。
因此，作为管理层比较年轻的一员，拥有经济学本科，IT硕士学历的施俊嵘以IT为切入点，为公司注入了更新鲜的活力。他曾参与打造多个对内对外的系统平台，并于2017年组建中原数据科技公司，通过数据化、科技化，带领公司信息科技创新与转型。
施俊嵘透露中原在未来也会投放相当多的资源在IT发展上，侧重点会更多放在内部效率和客户体验上，注重实际效果的提升而减少浮夸的创新。“世界正在快速的变化中，我需要带领公司去适应新的环境，增加从业员的收入，同时提升客户的服务体验。”
如果循着这样的新思路，未来中介行业将会呈现怎样的趋势与走向？施俊嵘认为随着资讯科技的进步，经纪人的工作效率将会提升，每一单交易经纪人所需要花的时间会减少，从而提升优秀经纪人的生产力，而劣质经纪人将会被市场淘汰，中介会从一个人力密集型的行业变成为一个能者多劳型的行业。
同时，施俊嵘还给出了新路径下未来利好购房者的判断，即由于行业的整体效益提升，消费者也会从中获益，在经纪人收入增加及行业人数减少后，中介公司将会有条件减低每单交易的佣金点数。
虽然对公司未来规划清楚，但也许是对自己要求太过严苛，年轻的二代管理层也有自己迷茫的一面。在工作当中，施俊嵘坦言特别抓狂的应该是不容易看到自己的成果。“因为管理者一般很少自己操刀做实际的事情，都是只会指导方向和提供建议。就算事情真的做到预期的结果，也很难去判断自己的价值。”
对于两代管理理念的相同点和不同点，施俊嵘表示，老一辈经常对新事物抱有怀疑态度，年青一辈则倾向相信新事物将成为以后的主流。但两代管理者都同样地重视财务账目，毕竟盈利和健康的财政状况是商业企业必须拥有的目标。
而如果和父亲出现分歧，施俊嵘也坦言解决方式很简单，“小的服从大的，但大的已放权给小的，小的就可以有决定权。”
施俊嵘深知这份决定权的意义，现在，就连出差内地的闲暇之余，他都会与基层员工一起参加地方活动，获得了很多基层员工的认可与尊重。对于2019年的“小目标”，他坦诚表示，“顺利接班，得到公司管理层的认同，并寻找更多接触前线员工的机会。”
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