乐居财经 房慧 发自上海
2018年千亿房企数量达到30家,创历史新高。2019年，随着行业不断调整，行业的发展逻辑也在悄然生变。如何让自身条件更契合市场需求，在发展上不落伍，成为房企们不得不面临的难题。
2018年，正荣不仅实现了千亿规模，还成功对接，完成上市。这一年，是正荣发展上的关键节点。2019年，是正荣年发展的开局之年，并提出了“高质量发展期”的新三年战略。
围绕“高质量发展期”战略，正荣地产在组织架构开始了一系列的匹配和调整。实际上，这场调整从去年就已开始实施。2018年正荣就提出了“精总部、强区域”的组织理念，决心快速做大做强区域公司，赋能一线提升效率和战斗力。
在此理念指导下，去年年底正荣将上海和苏州区域公司合并成立苏沪区域公司、天津和济南合并成立环渤海区域公司。从今年上半年两个整合后区域的土地拓展、业绩完成情况看，均达成了整合的目的。
在此基础上，2019年，正荣组织架构改革更趋深化，以适应千亿后的公司规模，进一步实施授权，提升一线的效率和战斗力，鼓励区域公司冲刺百亿区域，做强做大。
具体来看，今年正荣以“精总部、强区域”为目标，在组织架构调整上主要体现在以下三方面：
1、整合升级管理中心：在确定打造百亿区域公司的目标后，正荣地产目前正逐步推进相关举措落地，将相似的职能进行合并和延展，升级为管理中心。目前已率先对地产业务工程和成本职能做出调整，合并为工程成本中心；旨在突出总部管标准、体系建设、风险管理的定位。
2、推动业务的标准化管理：如打通总部-区域-项目的经营数据，标准化数据管理，旨在加强总部精细化管理与风控能力。
3、推动区域授权、做实做强：基于标准化与信息化建设，进一步梳理业务事项，根据区域公司成熟度，进行差异化授权。将工程、成本、设计、营销等生产条线权限合理下放至区域平台，促进区域项目运作效率和效能的持续提升。待相关职能标准化管控体系的成熟，正荣地产将继续结合区域分级体系，加大对成熟区域的授权，助推业务稳健增长。
除此之外，2019年正荣在组织业务升级方面还提出了“业务/板块协同”、“客户价值导向”的理念。
业务/板块协同：2018年底正荣商开公司的成立，标志着正荣商业板块迎来新的发展机遇，在商业项目推进取得多项突破的同时，从组织架构来看，正荣内部也面临着商业开发与区域公司交叉管理、商业项目与正荣产业板块商业管理协同不足等弱端。
此次架构升级秉承促进“业务/板块协同”的原则，将原商开公司商业项目市场研究、标准制定、退出管理等职能并入资产管理部，项目移交区域平台，将商业板块发展从管项目向管资产转变，减少交叉管理摩擦，提高跨板块业务协同。
客户价值导向：千亿之后，正荣的地产业务发展进入了新的阶段，改善、个性化的客户需求逐渐引领行业新的发展方向，立足“改善大师”的品牌定位，正荣重塑了客户管理体系。
具体动作是整合升级成立客户价值中心，通过客户触点管理，设计客户全流程体验；生产端加强产品品质管控，提升客户价值；服务端打通与物业、品牌等环节，为每一位正荣客户构建全生命周期的服务体验。
实际上，跨过千亿规模分水岭，不仅正荣，不少同等规模的房企都在对组织架构进行进行扁平化的组织改革。目的很简单，匹配企业成长需求，冲刺更高的销售目标。
在新三年战略背景下，正荣今年的销售目标是1300亿元，上半年正荣累计合约销售金额为586亿元，完成全年目标的45%。
据正荣2018年，突破百亿的区域有南京、苏沪、福州、合肥、南昌，要实现更高的目标，显然还要培养更多超百亿销售额的“大区”。
据了解，为实现高质量发展目标，下半年正荣还将进一步落实标准化管控、信息化升级、区域分级授权等举措，进一步澄清管控定位与职能边界，简化审批流程，最终为提升组织运作效能、助推业务稳健增长服务。
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